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主导国民经济的力量之一是大企业，而眼下拉美国家的经济主角就并非本土企业。在这个前提下，探讨“谁将主导中国未来的大企业”，这还是杞人忧天吗？
再过20年，我们来相会，谁将领导中国企业走向世界？谁将成为未来中国的企业领袖？中国企业经历了WTO，它为中国领先企业带来多方面新的挑战。中国企业必须面对世界经济环境的不确定性及国内市场新的发展趋势。
对眼下的中国企业而言，这些压力将最终导致对企业战略的重大改变。如何评价中国企业的过去，怎样看待中国企业的现状？更重要的是，未来之于中国企业，特别是现在已经领先的企业，又如何将曾经的成功维持到20年后？
《证券市场周刊》专访方正集团董事长魏新先生和联想集团有限公司主席柳传志先生，畅谈过去、今天和未来。
中国企业面临着什么
魏新：中国如何能以最小的代价获取最大的社会效益和经济效益？这已经是今天中国经济发展的一个主要议题。当前中国的经济发展速度令世界惊讶，一个最明显的感觉就是当我们走到国外去，我感觉中国人在世界上的地位已经不一样了。
中国的企业在过去二十多年的发展当中，逐步地由配角走到了主角的位置上来，逐步地在国际经济发展中起到了主导作用。但是中国企业也遇到了一些发展瓶颈。
未来的中国企业在今后，在中国本土上，还会不会是经济的主角？很多人觉得这个问题很奇怪，为什么要问中国企业会不会成为主角？
但是，这个问题应该引起我们高度重视，因为答案是：真的不一定。比如像拉美国家，现在他们国家的经济主角就不是本土企业。
10年，20年、30年后，我们中国会不会也出现像其他拉美国家已经发生过的产业转型的危机？像拉美国家一样出现一种急剧的衰退期？这些问题是现在中国企业面临的。
柳传志：中国经济改革开放的主线，就是由计划经济向市场经济的转化。联想就是典型的经济体制改革开放的产物。
对联想这样的企业，我们自己的发展，分为两个阶段认识与评判。第一个阶段就是在转化的过程中,国家的政策、法规以至于企业整个的生存环境都不正常的情况下企业怎么去求生存。第二个阶段是市场环境基本有序后，中国加入WTO，这时候外国企业大举进军了企业怎么去寻求发展。
其实，只要你所在的行业发展空间足够大，我们就应该努力去寻找行业发展的规律，而且能实现利润的持续增长。
举个例子来说，中国的房地产业发展的空间非常大，使得万科足以能够专注在这个领域里发展。但不是所有的行业都能实现这一点。比如说PC业，联想集团在2003年的时候，营业额大概在35亿美元左右，占中国的市场份额已经是27％。从这个数字来看，如果联想集团想要在中国PC的领域实现100亿美元的营业额是非常困难的，这就迫使联想集团在两条道路中选一条，一条是向纵深发展，做一个世界PC企业。还有一条是在IT行业里，做JAVA等。两条路一定得选一条，停在中间不动，是肯定不行的，这两条路都有非常大的风险。这就是中国企业20年所遇到的难题。
发展“双刃剑”
魏新：中国企业的困境是什么困境呢？
现在中国企业有一种现象，就是中国制造现象。大家都知道，中国改革开放20年来，造就了一大批具有国际规模的制造基地和生产企业，经济学界有一个提法叫中国制造基地，加入WTO之后叫世界制造中心向中国转移，中国会成为世界制造的基地。
这么一个现象我们应该怎么看？应该讲，这类企业的财富，直接创造了巨大的物质财富，给中国带来的好处大概有几点：
第一，中国的GDP有了飞速的增长，在每个地区有这样一个企业，会对当地的经济增长带来明显的影响，增加收入；第二，增加税收；第三，解决了就业的问题；第四，也是非常重要的一点，是它把国外的制造产业的先进的管理经验带到中国来了。
比如在苏州，中国和新加坡合资开发的高新科技园区，在这个园区里面，世界500强的前几位你几乎都能看到。问题是，这种制造行业的转移，实际上是资源的重新配置，是生产要素的重新组合，是资本物美价廉的过程。
70年代的时候，从发达国家转移到了拉美国家，现在又从拉美国家转移到了中国，无非看中的都是中国的物美价廉。其实质就是资源的重新配置。
到目前为止，中国人看到的都是给中国带来的好处。
可是，中国制造大而不强。大概90年代中期的时候，在美国看到的一个所谓的“Made in China”，就是“中国制造”意味着都是质量很差的电子产品。
柳传志：
我依然想通过联想这个实例谈谈中国企业发展的两个阶段。
第一个阶段是计划经济向市场经济转化的初期阶段。
什么是计划经济，计划经济怎么运作？我还是只能谈自己的感觉。以电脑行业举例来说明，80年代的时候，国家计划部门要调查全国电脑有多少需求。向各个工业部门、科学院、大学、各个省市调查，然后就把这个需求和资源分配给电子部下属的各个厂，每个厂都生产多少，分配的是生产指标，外汇额度和进口指标。因为厂家用的元器件有的是要进口，要进口就要有国家的批文，允许进口什么东西，进口多少，要外汇就要国家给外汇额度，如果有外汇额度，每个美元用3元人民币换，没有额度到黑市买的话，就要6元人民币换1美元。
通过配额指标，国家就把企业管得死死的。管理从哪儿购买元器件，管理产品的定价，管理人员的工资，总之什么都是国家管，厂长好当，就是没有竞争。不管产品多差都能卖得出去。
我们的老大哥，长城就是计划经济的典型产物。它是一个副部级的企业，它的总经理相当于副部长，它和联想几乎是同时开办的，比我们大概早半年。它当时是天之骄子，国家给它投了几个亿资，各种批文应有尽有，和当时诞生在一间破平房的联想是天上地下反差极大。
后来实践证明，绑在它身上的绳索带来的弊病远远大于国家给它的好处。联想虽然是一个国家层次的企业，但因为股东是中国科学院，按照国家的计划并没有要中国科学院生产电脑，所以这个企业就是国家计划外的企业，国家不会给它分配客户也不会给它任何批文、额度。
此外中国科学院这个股东除了第一次投资了20万元以外，就没有追加过任何投资也没有管过联想，所以联想从成立之初就有三权，一是人事权，二是财务支配权，三是经营权。
在当时有个流行的说法，管民营企业叫四个自，自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏，联想完全符合这四个自。
因此，联想就是一个国有民营企业。民营这两个字给联想带来了极大的活力，正因为是民营就把我们这帮科技人员逼到市场上去学习做生意，了解市场。
由于没有资金，所以只能先为人家做代理去积累基金、学习管理、然后再进入设计、制造、形成自己的产品，我们称之为贸工技，事实证明这条路是成功的。
由于是民营，我们就可以打破国有企业大锅饭的一切制约，可以用最合理最有效的方式进行激励，这给企业带来勃勃生机。
然而正因为是民营，给联想发展初期带来了重重困难，比如我们没有国产批文不能在国内生产PC，把我们逼到香港生产主机板，打开市场得到了计划部门的承认再杀回国内。这得花费多大的力量！由于没有外汇额度，人家用3元人民币换1美元，我们1988年前后要用8元人民币换，一年仅这一项成本和同等规模的国营企业要比人家差几千万元，回想起当时的环境真是很艰难！
由于我们用的是黑市外汇，正常渠道国家不给我们，所以人民币和美元之间的价格是随时变化的，我们辛辛苦苦一年的劳动，很可能会随着这种变化荡然无存。而且由于使用的是黑市外汇，还要冒着政策风险，而这种政策本身实际上是不适用于市场经济的。
另外立法和执法的不一致，给我们这些想遵纪守法好好经营的企业带来了很大的困难。比如当时军队和沿海城市都有进出口公司，实际上都有走私行为，国家无法打击。因此在电子行业走私的元器件充斥于市场，从法律来讲，买走私货等同于走私。我们不买走私货产品价格就过高没有竞争力，买就是走私，多么困难呀。
还有贷款难等一系列的问题，都困扰着民营企业。在这个阶段敏感的国有企业已经感觉到山雨欲来风满楼，而麻木一点的国有企业，还是要指标，完全没想到过几年面对他们的将是企业破产，工人下岗的命运。
一大批企业因为机会而发财了。但由于不懂管理，不懂得制定战略，没有健康的文化垮下去了。更大的一批企业生长起来，而且速度越来越快，他们付了学费但学到了东西。一方面是学习中国市场环境及如何适应，一方面学习现代企业管理准备更大规模的发展，准备和外国企业竞争。
在第一阶段进入中国的少数外国企业主要是付学费，但只要坚持下来又善于学习的，为后来在中国的发展都奠定了坚实的基础。
联想在这个阶段总结为一句话就是，把应该学的东西都学到了。
竞争力的培育
魏新：伴随着发展，中国制造的产品质量和世界上任何一个国家的质量不相上下，我们的电子商品一点也不差。问题出在技术方面。尽管东西都是我们制造的，但是上游的核心技术却不在我们的手中。我们的大多数企业都是处于产业链的中下游，企业自身成长的条件很脆弱，中国制造产品大多处于低端产业。
长此以往，这将对中国企业非常不利。诺贝尔经济学奖得主小罗伯特·卢卡斯是个很重要的人物，1998年，他提出一个关于暴利的经济增长的观点，对外贸易很可能会把一个国家的产业锁定在低端产业的格局中，每个劳动者创造的价值就不能得到持续的增长，因此，这个国家摆脱贫困的机会非常地渺茫。
他描述的现象与我们中国企业的现状基本相符，如果他的理论是正确的话，中国制造业需要仔细思考他所指出的问题。尤其是高科技领域的企业。
1995年，中国高科技产品出口额首次超过了纺织品和服装的总数，成为第一大类的出口产品。但从机电产品贸易模式来看，在机电产品高速增长的2000年，机电产品在国外出口加工的贸易占到75.4％，普通方式的贸易只有23％，中国机电产品的出口主要集中在加工家电装备行业上。
实事求是地讲，我们中国企业的优势主要是提供非零部件的生产，无论是技术开发和品牌推广这两个重要的环节，中国企业都属于起步的阶段，在核心技术的开发上更是一片空白。方正激光照排，到现在为止，被政府仍然作为一个非常重要的产业。我们非常清楚，在这个领域我们确实是世界第一。但是非常可惜，这个领域在整个经济大盘中，只占微不足道的份额。而且，我们在其他从事的领域里，也没能做到方正的业绩。这是非常遗憾的。
当然，这方面和国家的产业政策有非常重要的联系。仔细研究一下韩国，你就会发现为什么韩国现在能有现代汽车集团，为什么会有三星电子集团，而中国到目前为止为什么还没有这样的企业。
柳传志：我接着说，第二阶段就是在较正常的环境下展开企业竞争的阶段。
1991年以后，PC领域中国逐步实施了开放政策，使得外国品牌全面进入中国。联想和他们展开了激烈的竞争，并取得了初步的胜利。
从1996年开始市场占有率居于第一位，直至今天是27％的市场份额。应该讲这是全面学习现代企业管理的结果。
联想取得今天的成绩，首先是我们进行了产业机制的改造，联想本来是一个国有企业，1993年在大股东中国科学院的支持下员工持股会有了35％的分红权，2001年，员工正是用这笔积累的钱买下了股权，现在联想已是股份制的企业，而这个股份制改造是联想今天发展的基础。
在业务开拓上，为取得现在的市场份额，我们做了3件事。
第一，大大提升了物流运作的能力，降低了成本。1996年我们连续发动了4次价格战，这是因为我们有能力把库存周期大大压缩。我们这个行业卖PC，有点像卖新鲜水果，不能放，一放就掉价。因为我们有些元器件，比如CPU、存储器由于技术的进步，不断发展。原有的存储器就自然掉价。而这种掉价是不规律的，所以库存要长的话，就是最大的浪费，就是成本最大的提高。所以，对我们来讲如何控制好物流，压缩库存周期，正是我们降低成本的最主要的环节。而在1999年联想全面上了ERP以后，库存时间又进一步压缩。1994年的库存时间是70天，现在压缩到14天，这使得成本大大降低。
第二，联想大大提高了产品技术水平，使毛利率始终保持在14％的水平。联想现在的毛利率始终保持在14％左右是不容易的，因为技术的进步和价格战的关系，同业毛利率逐渐下降。联想在技术上领先，领先半年的技术毛利率高一点，还要不断研发，等别人追上你再推出新技术。
第三，联想有很强的市场开拓能力和销售及服务渠道的管理能力。
联想能够一年内在300个城市做演示，能够在5000家代理商中控制坏账的损失率为万分之五。像坏账损失对大家也是困扰，国际先进的同行企业坏账率是千分之三。联想可以做到万分之五，这三方面的能力成为联想的核心竞争力。
所以，有人把竞争比为龟兔赛跑，第一阶段把国外企业比成兔子，中国企业比作乌龟，问为什么乌龟在国内还能战胜兔子。我说第一阶段是在沼泽地跑的，比的是对环境的熟悉，而第二阶段就在跑道上跑，比的是企业管理的水平。而第二阶段是市场经济发展比较充分的阶段，这两个阶段对企业发展的要求是不同的。
中国企业的建设
魏新：我再次强调，如果经济学家应该去研究一下韩国的企业，韩国现在有三星、现代集团是和韩国政府的产业政策的支持是密不可分的。中国的企业没有哪一家企业可以得到这样的支持，尤其在这一点上。
我讲了这么一段悲观的问题，是不是意味着中国企业就没有雄心了呢？我觉得中国企业是有雄心的。
第一，“世界制造中心”的中国不会重蹈拉美国家的覆辙，拉美的经济衰败。中国已经清醒地看到了这一点，并加强了自由知识产权的开发与利用，我们只有掌握产业发展中的核心技术，才能在国际经济竞争中居于主导地位，才能控制产业链的分工和分配的整个环节，有更大的自主权来决定淘汰时间表，这有一个时间表。我讲一句不客气的话，联想和方正都是做计算机的企业，但是严格地说，在产品更新换代时，我们是控制不了时间的。我们只能听命于英特尔、微软，什么时候他们有新东西出来，我们才能有。如果说中国能出现通用汽车、英特尔、三星、SONY，而不是像我们现在这样，进入500强依靠的都是国家资源，那才是我们中国的企业真正地强大了。中国的银行、中国的石油、中国的电力，这些企业强大不说明任何东西，因为他们依靠的是国家的资源。
我觉得，如果我们中国有SONY、IBM、摩托罗拉、三星这样的企业，中国的经济就真的有希望了。
第二，我也简单地讲一些方正集团走过的路，方正集团始终坚持走自主创新技术的道路。大家都知道，方正集团走的是“技工贸”的道路，技术永远是第一位的。我们是怎么发展的？我们有自己的研究生，我们有博士点、硕士点，我们有国家重点实验室，我们有一系列的研究所和实验室。
为什么方正在这些方面花这么大的力气，是因为方正知道拥有核心技术的好处。
第三，我想讲一下中国企业发展的机遇。当某种技术更新换代的时候，中国是有机会拥有自主的核心技术的。像激光照排，市面上研究二代机，三代机，我们在研究四代机。比如新的宽带无线接入技术的研发，给我们提供了机会，它有一个非常大的市场。恰恰是这样，我们才和外国人站的是同一个起跑线，这就是一个机遇。
我想讲的是，只要中国还有很多其他的企业专注于这样的机遇，我们就可以建立以中国企业为主导的产业链。
柳传志：2000年的时候，联想进行了分拆，当时最想做的事情是利用企业管理的实践来验证一下我们对选人、培养人、用人的体会。也就是说，我们能不能选择培养好年轻人，把他放在领军人物的位置，由他们和我们一起来选择行业，然后联想控股进行投资，我们用这个方法把这个新的领域做起来。
联想控股是一家投资公司，投的是不同的行业，也可以说是多元化，我们选择的行业一定是有足够发展空间的行业。
让我们年轻的领军人物，对他们所要选择的行业充满信心。我们的要求就是经过若干年的努力，能在这个行业里面做到头牌金交椅的位子，如果不行的话，我们就出售这个业务。
既然我们选的是领军人物，我们联想控股所要做的主要工作，就是建立起一整套物质激励和精神激励机制，能够让领军人物和班子感觉到他所从事的是自己的业务。现在做多元化行业，就是选择一个行业，寻找到一个合适的领军人物，然后配给他足够的资源。
我们所要进行的企业建设，还有一个重要组成，就是建设组织架构。我自己现在选择的组织架构是子公司的形式，而不是事业部的形式。如果是事业部的形式，公司的总部至少有三个职能，一个是战略，一个是人事，一个是财务。很难想象一个企业又做电脑、又做房地产，又做投资，用一套体系去进行人事建设和人事激励，又去和高度专业化的企业竞争，还要取胜，这是非常困难的。
而用子公司的形式就不同了，子公司有独立的法人，可以有自己独立的战略设计体系，执行体系，文化建设体系，他会让这个领军人物和班子有充分的主人翁的感觉。因此，对联想控股来说，关键是能不能找到或者培育出领导人，能不能为这个领导人准备出资源，比如资金，比较好的根源化的基础。在多元化的要素里面，领军人物资源、资金是最难解决的。
我们的未来
魏新：我相信，我们可以发挥自己的优势，但选择若干关键的技术进行突破。
中国政府应当支持中国的企业形成自主的核心技术竞争力，进而建立以中国企业为主导的产业链。中国能否登上21世纪的新航线，开辟新的航线，并且一飞冲天，关键就是要在中国企业，在未来20年的发展的道路和努力了。
柳传志：中国加入WTO以后，市场环境更好，更便于外国企业在中国发展，中国企业也由此感到了更大的竞争压力。不过，中国企业也有到国际开展业务的需求。因此，如何发展自己的竞争能力，就成为需要认真思考、认真总结的问题。
我很想做的事，是用5-10年的时间证明我们选人、用人是成功的，用这样多元化的组织结构开展业务是可行的。今年是联想成立20周年，希望联想30年的时候，能够根深叶茂。
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